Работната сила на XXI век

by Aug 24, 2017По ръба на бръснача0 comments

Има ли дупка между поколенията? Милениалите толкова по-различни ли са от т.н. бейби бумъри? Как да ангажираме милениал в процесите на компанията?

От години работодателите са наясно с проблемите, свързани с ангажираността и задържането на кадрите на работното място. Обикновено тези политики за ангажираост не са съобразени с разликата в мисленето на различните поколения служители. Докато поколението на Милениалите (известни и като поколението Y – родените между 1982 и 2000г) растат в йерархията, а бейби бумърите излизат в пенсия, мениджърите и специалистите по човешки ресурси трябва да развият нова стратегия за ангажиране на работното място. В статията ще се запознаем с някои харакеристики, които различават милениалите от другите поколения и защо ангажирането на служителите трябва да е приоритет за управляващите компанията.

Милениалите

Бейби бумърите в момента са най-многобройното активно работещо поколение. Различни проучвания показват, че бумърите припознават като свои предимства организационната памет, оптимизмът и готовността им да работят с удължено работно време. Това поколение израства професионално в големи корпорации с йерархична структура, не в т.н. „плоски“ структури и екипни работни позиции.

Милениалите  имат коренно различно виждане върху това какво очакват от работния си опит. Те са добре образовани, на „ти“ с технологиите, доста самоуверени, способни са да извършват няколко задачи едновременно и са много енергични. Имат високи очаквания за себе си и предпочитат да работят в екип, вместо поотделно. Милениалите търсят предизвикателства, но и балансът между личния живот и кариерата е от огромно значение. И все пак те много добре знаят, че нуждата им от социално взаимодействие, светкавични резултати в работата и желанието им за бърз растеж в кариерен план, могат да бъдат отчетени като слабости от по-възрастните им колеги.

Поколението на милениалите е най-голямата възрастова група, от бейби бумърите насам и колкото повече делът им на пазара на труда ще се увеличава в следващите 20 години, толкова повече работодателите трябва да правят големи промени в моделите на ангажирането им. Мотивирането, ангажирането и задържането на персонала никога няма да остане на заден план в мениджърските приоритети, но работодателите трябва да вземат предвид, че стратегиите, с които наемат служители, трябва и ще се променят.

Хилядолетната разлика

Милениалите променят начина, по който работата се върши, работейки в екипи като използват технологии в процеса на работа. Социалната им нагласа, обаче, също е фактор. Както Лей Бюканън пише в книгата си „Запознайте се с милениалите“ – „Една от основните особености на милениалите, освен че са майстори на дигиталната комуникация, е че те се чувстват добре, когато правят добро. Почти 70% от поколението казват, че да даваш и да бъдеш социално ангажиран е един от основните им приоритети.“

Освен със социалната си нагласа, милениалите имат желанието да са креативни. Те са израстнали във времена, в които информацията е достъпна мигновено. Отговорите на почти всички техни въпроси могат да бъдат научени чрез търсене в Гугъл или Уикипедия. Заради това милениалите са група, която иска да работи върху нови и сложни проблеми, изискващи творческото им разрешаване. В статия, публикувана през 2009г от Тамара Ериксън – милениал, която е изпитвала трудности в разбирането на своята житейска роля, признава: „Може би просто очаквах, че ще работя върху повече мои идеи и че ръководството вече ще са осъзнали, че моделът се променя.“ (Gen Y in the Workforce, Tamara Erickson, Harvard Business Review, February 2009).

Служителят-милениал се интересува от обратната връзка на неговото представяне, а отчетите за полугодието са твърде нарядко за тях. Искат да знаят, че са свършили добре работата си и искат да го знаят сега.

Не само честотата на обратната връзка е важна, но и начина по който тя е поднесена. В статията на Джоан Суджански, “Don’t be so touchy! – The secret to giving feedback to millennials”, пише: „Краткото „добра работа“ не е достатъчно за милениалите, а критиките, отправени към работата им са натоварващи без напътствия как тези грешки да бъдат поправени.  (SuperVision, December 2009). Суджански стига до важно заключение – независимо дали обратната връзка е позитивна или негативна, тя трябва да е напълно ясна и без място за интерпретации. Препоръката трябва да бъде ясна и точна, за да бъде ефективна.

Как да ангажираме милениалите?

Една от големите цели на мениджърите е да създадат стратегии за ангажиране. Но ръководителите, които са развили успешни стратегии за задържане на бейби бумъри, ще трябва да ги оставят в миналото. Стратегия за ангажиране на милениалите изисква нов подход и стратегия. Най-основните неща, които движат милениалите, когато търсят работа са: кариерни възможности, корпоративна социална отговорност, здравословно състояние на служителите, репутация на работодателя, напредък и развитие, мениджърска производителност, лидерство на старши-служителите, както и баланс между кариера и личен живот.

Показателно е, че основните причини за ангажиране на милениалите в работата са мениджърската производителност и кариерните възможности, а като заплахи за ангажираността са посочени репутацията на работодателя и отново производителността на мениджърите.

Участници в изследвания върху ангажираността на милениалите са споделили своите наблюдения върху методите на работодателите си.

„Ако корпорациите искат да мотивират и ангажират работната си ръка, универсалният подход няма да проработи. Средното ниво на мениджмънт трябва да бъде зает и мотивиран да управлява  служителите си в микро мащаб. А корпорацията трябва да мотивира на макро ниво.“

„Много бейби-бумър служители с повече от 30-годишен опит осъзнават нуждата да бъдат гъвкави – да се адаптират към новите условия и да работят в екип. Друга част от тази възрастова група, обаче, са „зациклили“ със старите си навици и не са адаптивни към промени. По-малка, но растяща група от милениали с по-малко от 5-годишен опит са нетърпеливи да се развиват и са отворени към промени“.

„През последните две години фокусът беше върху обучение и задържане на топ служители. Това също значи и да се осигури възможност за развитие и достъп на тези хора до различни възможности, включително бизнес развитие, предизивкателни ангажименти и задачи на международно ниво.“

„Ако получа обратна връзка „отгоре“ дали това, което правя е наред, има нужда от промени, трябва да направя повече или по-малко и т.н. – не ме интересува какво е посланието. Лесно приемам и асимилирам дори негативна обратна връзка, но искам да знам къде се намирам – искам да знам на ниво на очакванията ли съм и как се справям.“

Има голяма разлика между поколенията. Тези интервюта разкриват, че ангажираността на служителите се различават във всяко поколение. Тези рсазличия има дълбоко влияние върху ангажираността на служителите.

Share This

Share This

Share this post with your friends!